¿Y si mi empresa no está lista para la venta?

Decidiste vender tu empresa. Tomaste la sabia decisión de dejarte orientar en el proceso por un experto quien como primer paso debió haber sugerido valorar la empresa (en economías más desarrolladas se contrata a un tercero a fin de asegurar una opinión totalmente objetiva e independiente, y dar mayor transparencia a la transacción).

Resultado de la valoración ahora conoces el valor razonable de mercado de tu empresa. Sin embargo, puede que no sea el momento adecuado para su venta. Ello quiere decir que su valor actual está por debajo del valor potencial. Usualmente, ello se debe a una gestión deficiente. Se requiere integridad de parte del asesor para hablarte con franqueza al respecto. Seguir adelante bajo estas circunstancias le facilitaría ganar su comisión, mientras que, para ti, implicaría dejar dinero sobre la mesa.

Que la empresa no esté lista, en la mayoría de los casos, se debe a:

·        Empresas familiares que luego de años de operación, no están corporatizadas, no se delega y existe una excesiva centralización y dependencia respecto al dueño.

·        Son más importantes los años de servicio que los méritos, impactando negativamente el clima laboral.

·        La mal llamada “lealtad” a la figura del dueño que no es otra cosa que la alcahuetería, en detrimento de la subsistencia de la empresa.

·        Los lazos familiares prevalecen sobre la capacidad y el liderazgo, la eficiencia en la ejecución, la buena toma de buenas decisiones, las competencias personales y profesionales, para desempeñar una función (en Panamá hay empresas millonarias atrapadas en esta situación).

·        La falta de capacitación para desempeñar los cargos de mayor relevancia dentro de la organización lo cual conduce a la deficiencia en el uso de los recursos.

Lo anterior puede resultar en la incapacidad de cumplir con las obligaciones financieras (a menudo por altos costos de operación), iliquidez, entre otros.

Las anteriores son algunas características de una empresa “desvalorizada” (distressed company en inglés) que son el objetivo de grupos económicos o empresas más grandes y mejor organizadas (fondos de capital privado o private equity funds) que viven a la caza de estas oportunidades, como estrategia de crecimiento y expansión.

En estos casos, el comprador penaliza el precio (a la baja) intentando pagar el mínimo por la empresa objetivo debido al riesgo que asume al adquirirla en sus condiciones actuales y tener que invertir en “sanearla” y “reestructurarla” (inyectar capital, atraer talento humano, redefinir funciones y procesos, modernizar sistemas de información y producción, buscar canales de comercialización más eficientes, etc.) con el fin de vender la empresa “transformada” al cabo de 3 o 4 años o, convertirla en un generador de efectivo (tesorería) para el grupo, en el menor tiempo posible.

A continuación, una lista con posibles áreas de mejora y acciones específicas para su evaluación:

1.      Comercialización e ingresos:

·        Comparar las tendencias del sector Vs. el propio crecimiento de las ventas o ingresos (ver: https://www.contraloria.gob.pa/inec/).

·        Analizar la gráfica de tendencia de los ingresos (con la herramienta “añadir tendencia”).

 ·      Mezcla de productos: análisis del Pareto de los ingresos (20% de los productos o clientes que generan el 80% de las ventas).

·        Margen bruto (en %)

·        Análisis del dinamismo de los canales de ventas, precios de venta, eficacia de las acciones comerciales (inversión o descuentos Vs. resultados).

·        Número de facturas procesadas.

·        Número de clientes atendidos.

·        Efectividad del equipo de ventas.

·        Grafico Z:

2.      Costo de ventas:

·        Debe mantenerse en el tiempo. Si hay muchas variaciones analizar el método de costeo a fin de determinar si este método ha sido el adecuado.

 3.      Gastos de venta, generales y administrativos:

·        En general la razonabilidad de los gastos dependerá del modelo de negocios. Es preciso un análisis del Pareto.

 4.      Intereses:

·        ¿Que se financia? ¿A qué costo? ¿Hay modo de reducirlos o eliminarlos? Por ejemplo, a través de una mejor gestión de cobros o de maximizar el financiamiento con proveedores.

 5.      Capital de trabajo:

·        Cuentas por cobrar:

–         ¿Existen políticas de crédito? ¿Se cumplen? (observar los días cartera y tener presente que financiar a los clientes tiene un costo).

–         Análisis de la antigüedad de la cartera por clientes.

·        Inventarios:

–         ¿Rotación? (observar los días de inventario).

–         ¿Corresponden a la demanda observada en el mercado?

·        Cuentas por pagar:

–         ¿Condiciones de los proveedores? ¿Se aprovechan?

–         ¿Antigüedad de los saldos por pagar? (observar los días de proveedores).

·        Igualmente, se deben analizar los gastos pagados por adelantado (otros activos circulantes) y los gastos acumulados por pagar (otros pasivos corrientes) y el ciclo de conversión del efectivo.

 6.      Inversión recurrente:

·        ¿Existe un plan de inversión en activo fijo que obedezca a las necesidades de crecimiento?

·        ¿Cómo se va a pagar la inversión?

·        ¿Cuál es la mejor opción? ¿Financiar? ¿Comprar en efectivo?

Al pasar a la etapa de implementación de las acciones específicas de mejora, es preciso tener en cuenta que se deberá iniciar priorizando los hallazgos encontrados en la valoración (según su impacto en los resultados y los flujos) dando un plazo perentorio para el proceso. Según lo grave de los hallazgos, y si se desea maximizar el valor de venta de la empresa, este proceso puede llegar a tardar un par de años hasta llevar a la empresa a una posición financiera sólida, que evite que la expectativa de venta del dueño sea castigada por fallas imputables a su propia gestión.

Luis Ernesto González

Consultor de Negocios